非常高兴这么多人留下来看我主持这个嘉宾访谈。今天把几位老总留下来做现场访谈，他们的成功经验对很在座都会有帮助。下面有请北京智恒达董事长杨国宏先生、北京普德金属集团董事长王永福先生，北京京奥港总经理朱学功先生，北京兵工物资公司总经理吕京平先生，北京裕兴通达有限公司董事长李国玺先生，中国矿产公司金属部总经理康涛先生上场。

    由兰格钢铁网主办的每年一度的50强评选活动又一次圆满结束，再次代表主办方对获奖奖企业表示祝贺。对比历年的评比结果我们不难发现，在这个榜单上既有靠自己的势力年年获奖的企业，也有靠自己的特色经营不断突出重围获得前十名的企业。在这种激烈市场竞争中，他们的企业如何能够保持不败、又是如何突出重围取得突破性的发展，带着这些问题我们请来几位老总，就大家关心的如何判断市场形势、如何建立多元化的经营模式、如何推进企业管理等，进行现场采访，各位的代表有什么问题想对哪位老总进行现场咨询，也可以写在纸条上，我代大家提问。

    京奥港是北京最早成型的大户，也是最早引入职业经理人概念的企业，目的就是要加强企业管理。他们是如何理解钢贸企业、又是如何推进钢贸企业管理，使企业做强、做大的？下面有请京奥港集团总经理朱学功先生谈一谈这方面的感受。

    各位同志下午好，自我介绍一下，在主席台上我是新面孔，我在抚顺特钢公司工作过几年，离开之后在国外工作过几年，在外企和中国远大和长沙远大以及吉林的一个集团公司做过总经理的职位。首先感谢主持人给我这个机会。京奥港集团成立了有十多年的历史，而且也换了很多任总经理，这是事实。但是在企业发展的不同阶段应该有不同的管理和不同的总经理来管理的。京奥港集团公司的营业额接近50亿，甚至更多。企业在不同阶段如何面对风险，如何通过增进管理使企业做强做大也是我们面临的一个挑战。

我是通过猎头公司过来的，猎头公司当时找总经理时很有意思，要求必须有外企经验，必须有国企经验，必须有钢铁企业的经验，而且还要有民营企业的经验，同时要有集团化公司的经验。为什么呢？因为这个集团的发展可以说企业利润掩盖了管理的问题，所以2007年对京奥港来说，董事长有很长远的前瞻性。2007年不仅仅是我们的利润年，而且还是狠抓管理的一年。京奥港的钢材贸易最近几年发展的可能快了一些，可以说是一个大企业，企业的发展和企业的管理不同步。我们怎么做、往什么方向做？有没有可能成为一个百年企业？所以我们把今年主要的工作重点放在提高整体素质、加强内部管理建设上。

通过内部管理体动企业整体发展。外部环境，无论是政策环境还是市场因素我们都控制不了，我们唯一能够控制的就是内部因素，我们的成本、整体团队、反应速度等等。企业做大了风险更大，伴随的挑战更大、不可控因素也更大。所以我们企业战略是在稳步发展的基础上苦练内功，使企业真正能够做到一个有挑战力、有核心竞争。这离不开在座的支持，希望各位给京奥港多提宝贵经验，尤其是我刚来，对我个人也多提一些宝贵建议。

    主持人：

    京奥港集团的王总有一个远期目标，要把企业做强做大，王总说这个话是有大户的责任，不仅仅是把京奥港自己的企业做大，还想到了北京市整体的行业。我们也很惊喜地看到京奥港总经理频繁地换人，朱总给的解释是企业发展到不同阶段要有不同的人来管理，我们相信朱总能够做到这一点，我们也希望京奥港能够真正培养出适合自己的经理人，和北京市钢铁贸易圈的整体环境融合。真正在发展自己企业的同时带动整体钢贸圈一起前进。

京奥港集团总经理朱学功：

    可以说我一直在这个圈里，而且通过今天这个机会也见到了很多新朋友、老朋友，我感到非常高兴。京奥港是北京钢贸圈的一分子，我希望与大家共赢、和谐。每个企业都有自己的核心竞争力，希望能够把每个企业最好的优势展示出来，产生互补，产生一个整体互动、共赢的局面。这不仅是一两个企业的努力，还包括所有企业的努力，还有相关客户、朋友支持。

主持人：

    大家下午好，首先对今天的50强颁奖大会表示祝贺，也感谢兰格钢铁网为北京钢材贸易企业所做的贡献。另外借此机会感谢近几年来对所有帮助过、支持过北京兵工物资的人们表示感谢。

    我们北京兵工物资是北京钢材圈里的新面孔，原来我们总公司一直是做批发和系统内的业务，没有进入华北现货市场。2005年开始在北京做建材到现在又涉足了热轧产品，我们一点一点跟大家学。下面我就钢贸企业如何规避、降低市场风险谈一点粗浅体会。

    我理解钢贸企业的风险分两个层面，一个是市场价格波动的风险，这是显而易见的，还有一个是系统风险。我们作为钢材贸易企业踏入这个圈子本身就存在着风险，因为钢材贸易企业是连接上下游的桥梁，普遍存在着垫资扎款的现象，这就存在着资金的风险和安全性问题。另外还有周转期（周转天数）的风险。第二是上游企业钢厂，由于冶金行业价值链，钢厂所处的核心位置决定了这个价值链上的大部分利益是被他们拿走的，这是符合规律的。它存在着绝对强势的定价权。我们作为贸易企业踏入这个圈就存在这方面的风险。

    那么如何来化解呢？我有三点粗浅的体会跟大家分享。第一是关于价格波动，我认为核心、根本的原因还是供求关系决定的。结合今年上半年钢材市场的运行，我想我们要重点关注的是国家宏观政策调控方面的影响。从4月份出口退税政策的变化，到7月1号开始即将实施的大批出口产品出口退税的调整。再加上存款准备金率的不断上调和加息，控制流动性过剩等。宏观层面的调控，从5月下旬以来它的杀伤力大家是深有感受了。这就要求我们一定要加大研发的力度。我所说的研发不是产品的研发，而是研究、发现价值。这对于贸易商的指导的作用和规避风险是非常关键的。

    第二，2006年度钢厂直供的数量已经达到9千万吨，占整个销售量的的三分之一（30%）了，还有增长的趋势，从钢厂的营销策略来看还要加大直供力度，留给我们贸易商的生存空间越来越少，这是一种趋势。在这个过程中就要求我们加大渠道建设的力度。只有把自己的服务意识增强了，做出一些个性化的增值服务，给客户带来增值，要在整个供应链上做文章，而不是仅仅停留在一买一卖、简单的贸易中，我想这是未来我们生存的方式、规避风险的方式。

还有一点，对于大宗商品相对成熟的市场通常是由两个市场构成的，一个是现货市场、一个是期货市场。中国期货市场也在不断地加大步伐，ELD明年要推出钢坯期货，上海期货交易所已经把螺纹和线材的期货交易上报了证监会。我想对于未来钢材贸易商规避风险的主要方式是要借助于期货市场。现在也有一些远期交易，兰格也做了电子交易市场，大家也可以关注、尝试。钢铁贸易企业还要形成学习的氛围、做一些储备，迎接钢材期货的到来，真正利用期货的两大主要功能（发现价格、套期保值）来规避钢铁贸易企业的风险。

主持人：

    刚刚我翻阅了兰格钢铁网钢材50强，北京兵工物资已经成为一个轻骑兵，这个比喻非常恰当，在短短两年时间里，已经一跃成为兰格钢铁网评比综合前十名，大家很想知道在这一两年期间北京兵工为什么取得这么大的发展？

北京兵工物资有限公司总经理――吕京平：

    主持人过奖了，兵工也是刚刚起步。我们总公司有这个实力，包括资金、品牌，在全国来讲，只是过去没有涉足这一块，我们有一个简单的战略，就是用资源拉动市场，快速切入市场，在一线把我们的品牌、诚信展现给大家，形成共赢、合作的发展模式。

主持人：

    大家下午好。非常感谢兰格钢铁网刘长庆刘总经理给我们这样一个机会能和大家交流。中国矿产有限公司在北京涉足钢材零售起步是在2002年6月份，到现在也就五年时间。

    谈起如何规避市场风险我个人认为2007年钢材市场注定是很不平凡的一年。今年上半年国家非常密集地出台了一些直接的针对钢材调控的政策，可以说是我从事钢材行业十几年的时间里从来没有遇到过的。为什么力度这么大？是由于中国钢铁行业发展的比较快，从2004年开始国家宏观调控一直把钢材作为重点调控目标。但是中国这几年经济发展也很怪，调控什么什么越火。去年国家讲2007年重点调控是股市，结果股市涨的很快；调控房价，房价涨的很快；调控钢材，钢材也涨的很快。5月21号国家公布出口退税政策以后，钢材价格确实是滑落了，但是这两天价格又开始反弹。给人感觉这个价格怎么调控都调控不下去。但是总体来看2007年下半年的市场形势是不乐观的。规避市场风险应该提到各个公司经营的重要议事日程上了。

    规避风险很重要的一点是要对市场进行分析、研究，要提出准确的预测。一是国家宏观调控必须要高度重视。2004、2005年包括2006年钢材市场价格的大幅波动很重要的一点都是，每次国务院常务召开会议之后价格都大幅下滑。说明国家政策对钢材市场的影响很明显。从这一点来验证确实中国目前还是一种有计划的市场经济，并不是完全依照于市场的供求关系来决定价格。这一点大家一定要高度重视。

二是要分析国际国内市场的变化，不单单要看螺线的价格，还要看钢坯、板材，还要看矿砂、铁合金、焦炭、煤炭等等，要进行综合分析，这样才能把握大的走势，不会产生重大的失误。随着国家产业调整的变化，我们的经营策略也要进行调整。

再有，规避风险还要量力而行，不能片面求大。比如有的企业为了片面求大，做的规模超出了自身资金承受的风险。如在市场产生波动时，又到月底给钢厂交款时侯，该挣的钱挣不到位，市场下跌时又降的很快。这样很难取得市场的平均利润，对于一个企业风险也是比较大的。谢谢！

主持人：

    康总，大家都知道你预测市场比较准，从5月21号建材开始下跌到6月14号开始上升，您认为这种情况能坚持多久？

中国矿产有限公司金属部总经理――康涛：

    座有很多专家，在市场中摸爬滚打这么多年比我更有经验了。我对市场的分析也是这几年经营惨痛的教训。举例来说去年5月份市场大幅下滑时，当时我感觉市场下滑应该没那么快。一吨赔个几十、百十块钱就差不多了，当时我手里有一万八千吨，没想到价格在一周内下滑了300块钱，而且持续了三个月，最后价格维持在3030元/吨左右。当时我的货走的慢。原因有几个，很重要的一点是我认为市场还会反弹，如果是早抛的话要亏损六七百万元，上半年好不容易挣的钱几乎一大半都没了，有点儿不甘心。当时分析国际市场的行情不但没降反而上涨，包括原材料、矿石的价格都很坚挺，我判断这是一个短暂的回调。结果过了两个多月的时间市场反弹两百多块钱，6月份钢厂给了一些补偿，那个月不但没有赔钱，还稍微有点儿盈利。

    我总结，钢材市场跟股市一样很难抓到最高点，具体操作时一定要把握一个原则，慢涨快跌。当市场涨的时候不要涨的太快，保持合理库存。在市场下滑时不要手软。往往过几年回头看时当时卖的是好价格，但是当时觉得赔了好多。市场风险不是我们能够左右的，钢厂的主导性很强，市场下滑时钢厂不轻易调整，说是为了稳定市场。等到市场涨的时候钢厂调价也比较快。我觉得经销商风险确实很大，往往预测的越准很难在钢材市场赚到钱，要保持一个良好的心态就可以了。

主持人：

保持一个良好的心态这就是康总给大家的建议，也希望在座的经营者能够很好地理解一下两位老总给我们的建议。

    应该说这些年大家在这个行当中创造出了很多经营模式，有的是直销，有的是库存销售，有的是做工地，有的是做批发，有的是做出口，有的是做国内，还有的是跟工厂结合，还有像兰格做市场。这么多模式到底哪个模式更好？我看很难分伯仲。最关键的不是哪个模式的好坏，而是具体情况具体分析。

    我认为做企业，可能最糟糕的模式就是不经过自己分析，盲目地模仿，人家怎么办我就怎来。最好的模式是最符合你公司的模式。你自己的特长是什么、你认为哪一方面是你最有优势的东西把它慢慢地发掘出来，最后发展成为比较优势，最后发展成为竞争力，这样是最合适的。

    这样做的好处是，第一对于每个企业本身要想生存下去一定要有特点，没有特点的企业很难长久发展下去。

    另外发展自己的特色，对于整个行业是善莫大焉。现在钢铁贸易行业中同质化模式太多，大家的进货渠道是一个，销售方法是一个，客户也大部分是重合的。剩下的“竞争”只有一个办法――降价。最后的结果是整个行业利润降到了最低点。我想大家找出各自不同的特色，相同的竞争就会减少，大家互相调货、互相帮助的情况就多了，整个行业就好了。

刚才康涛说我们不会赔钱，这说明我们要求的点太低了，少则几千万、多则十几个亿的投入，不挣钱就不错了，这不是我们的经营目标。

那么怎么确定自己的优势、确定自己的特长呢？不能凭感觉或是拍脑袋，而是真的坐下来做一些分析、调查，最后再确定。为了说明这个问题我举一个小例子，这是发生宾馆行当的真事。

    有一个国营招待所，经营不善，每年亏损就要倒闭了，一个民营企业接管了这个招待所。这个企业很明智，他接手这个招待所之后并没有急忙地装修、开张营业，而是坐下来对市场和招待所进行认真的调查和分析，把招待所列成了大大小小的20个要素，如房间、洗浴、大堂、餐饮、理发、娱乐等等。把这些要素跟其他四星级宾馆做了一个比较，他们非常吃惊、失望，这些要素做出来之后，与周围宾馆一比较全部是劣势。没有一个优势怎么在竞争中生存呢？

    他们做了第二步：既然没有明显优势，可不可以把这些要素能裁的裁，能减的减，能加强的加强，做出优势来。这个公司做了一个大胆的尝试，他们把这些要素整理出来之后做了一个房间的比较优势。比如四星级的招待所是15平米的标间，他改成18平米，电视原来是18英寸的，他改成25英寸的。就这一项超过了其他四星级。食堂不好，不要了，会议室不好也不要了。最后连大堂都改掉了，就留一个吧台办手续。名字也变了，起了一个名字叫“白领客栈”。他还推出了“三星级的价格标准”，然而房间这一项是超过四星级的。这个旗号一打就客满，不但扭亏为盈，而且收到了很多启示。到现在他在全国做了很多分店。

    这个例子给我们一个启示，在做自己的企业时要静下心来想一想我们的优势是什么，相对优势是什么，要在经营过程中创造出比较优势，这样才能在竞争中立于不败。

主持人：

    企业有忧患意识，管理者能够不断地想到改变，这种想法的产生是非常容易的，但是能够像普德金属集团王总这样走在自己想法的前面，不断地探索适合自己的发展模式，他这种做法确实值得咱们钢铁贸易圈借鉴。

大家下午好，非常感谢兰格钢铁网给我这么一个交流机会。我觉得咱们钢贸企业在2000年――2004年这几年是靠着市把企业做大做强的，但是从2005到2006年市场发生新的变化，过去，一年中市场起伏波动不是很大，基本上是冬储、麦收、雨季对钢贸有些影响，其他时间的起伏没有太大波动。现在不一样了，波动太大，形势变化的太快，影响因素特别多，落差太大。这些集中反映在钢材康总说的“感觉不好迅速跑”。这也集中体现这个群体的特点。从北京钢铁沙龙成立以来，今年5月是操作最不好的一个月。但是这种局面作为一个松散的沙龙组织是阻止不了的。

现在从华北的螺线市场看，资源价格是一定的，卖的价格是不一定的。现在我看不懂的是原来咱们是以挣钱为目的，现在以卖货为第一为目的了。如果是多渠道、多经营的话，还有正当的利益所得。通过总结这两年和近一个月北京螺线、管材、型材大户的心态，我认为需要调整。特别希望在这个行业中长期发展、长期生存的企业。

我建议成立螺线沙龙、板材沙龙、管材沙龙，我想的是做任何生意都有大中小之分，大户应该挣什么钱、中户应该挣什么钱、小户应该挣什么钱，我认为应该有一个层次。我是从首钢拿的一级批发，我做的整齐点儿，资金盘子大一点，挣三十、五十。要给中小户留一点空间，得给人家让点儿利。我们经销商要真正团结起来，真正自发地组织起来，成为一家人。

    还有就是钢厂要认识到我们也是企业，我们拿了几个亿资金在这里做钢材，一个月做五六万吨，甚至高峰能做十万吨，不是在玩的，而是为了交税、得养人、得给企业创造价值。现在是钢厂基本上没给大户、中户留有一定的余地。

    我寄希望于在三两年内大、中、小户之间能找出一个可行的贸易秩序。我们一直强调的是厂商共赢，这需要在座的共同努力。

主持人：

    从现场的情况来看大家不仅仅在认真听，而且开动脑筋，写了很多条子，有几位朋友提的问题是请问杨国宏会长，螺线沙龙在市场好、价格上涨时起的作用比较大，但是市场不好时总是争着跑。今后如何协调一致？保护商家的利益，你有什么高招？

北京金属行业商会会长杨国宏：

“五一”过后大家的“跑”不是空穴来风，而是一致认为市场不好了，国家宏观调控政策出台，雨季来了，加上上月埋下的潜在危机，钢厂当时跟钢贸商签订合同写的非常好，遇涨不涨、遇落不落，但后来钢厂违背合同涨价，造成市场心态极度变化。作为一个商会组织，利益一致的时候全能挡，在利益不一致时，谁也挡不住谁。

你问在跌势时商会能做什么工作？包括天津和北京的商家都在给我打电话：要你阻止。我还是认为，只有团结才能抗风险。

主持人：

    还有一个问题，大家可能都知道杨总是金属商会的会长，这些日子我们跟会长、秘书长在一起的时间比较多，谈一下我的小小感受，希望能够让大家明白一下会长、秘书长天天都在做什么。每次在市场价格波动时，他们的手机基本上是一边一个，两块电池经常不够用。他们的目标是希望北京钢贸企业团结起来，共同抗击风险、一起挣钱。在这里我们也呼吁所有北京钢材市场的大户都能够做负责任的大户、真正团结起来，我们团结起来不是跟钢厂抗衡，也不是跟小户争执，我们是真正抗市场风险。在此我也代表所有的会员感谢会长、感谢秘书长，感谢所有为螺线沙龙做过贡献的人。

    激情成就梦想，用爱铸就未来，北京裕兴通达公司李国玺先生就是靠着对员工、对客户的爱经受了考验，从名不经传的公司发展成为京城颇具影响力的企业。对于前两者的爱大家好理解，对于客户的爱我们说的多、做的少，下面请李总谈谈他是怎样跟客户建立这种“爱”的关系？

北京裕兴通达商贸有限责任公司董事长 李国玺

首先感谢兰格钢铁网给我这样的机会，也感谢各位，能听我讲两句。

第一，想说一说我们的螺线沙龙。螺线沙龙在在整个市场中起到了导向的作用，给我们这些商户带来了很多利益。刚才我听一位贸易商的条子说，让杨会长带领我们打造一个强强联手，尤其是在资金整合等各方面打造出一个能够跟各方面对话、公平竞争的平台，我很支持，这也是我的心声。

我不善于表现，在这个场合说这话还是第一次。我给自己企业的定位是：“特色超越第一”。

什么意思呢？第一个优秀企业在前面跑，你在后面追，你要付出比他还要大的努力才能追上。如果你的产品和经营有特色，就有可能齐头并进。另一个定位就是企业战略。战略是一种思想，把位定好了，企业团队的每个人都觉得自己是指挥员，每天都会把自己的事干完、干好。我的企业没有别的来衬托、扶持，就以经营钢材为主。我们不能把拿着银行的钱赔。

    另外是战略的执行问题，执行力度是检查一个企业的标准，客户的满意度、上游产品的满意度和我们同行业各企业之间的关系，这三点是打造一个企业尽快腾飞的基础。

主持人：

    还有两个问题是提给杨国宏会长的，钢材贸易是风险多、资金投入比较高的行业，贸易商如何和钢厂密切合作？应该注意哪些问题？您对钢厂有什么期望？

北京金属行业商会会长杨国宏：

钢厂还是一个强势群体，贸易商的利润问题正在被认识和重视。以前跟钢厂的交流上一直在灌输一个理念是合理利润。现在华北五钢的定价是你们挣多了要拿走，挣少了就稍微给补点儿。以前钢厂没有追涨政策时，经销商在市场顺势时可以得到大利益。最近钢厂的追涨有点儿不利于贸易商的发展。因为钢厂现在基本上是在略有赢余，不会给你留很大的空间。

我认为经销商和钢厂今后的问题在于理顺分配关系。钢厂和经销商是合作伙伴，只有合作共赢，没有什么对抗。

主持人：

    目前全国的钢铁贸易企业有近20万家，北京也有一千多家，虽然钢厂直供比例在增加，市场供应份额也将日益萎缩，钢贸企业的竞争会更加激烈，单一的贸易形式将很难生存。钢贸企业必须进行整合，向流通服务型的角色转变，除了有雄厚的资金和配送能力以外，还必须有为终端客户提供个性化服务的能力。在未来有两种钢贸企业能够在这个行业中生存，一类是有实力、有能力的企业，我们通常称之为大户。另一类是有特色、有个性的企业。

    通过今天的嘉宾访谈我们发现北京钢贸圈的几位领军人物已经清醒地认识到自己身上的这种社会责任，他们在不断地探索、研究，我们也期望在不久的将来他们能够探讨出一条带领大家持续发展的钢铁流通模式。让我们再次以掌声感谢台上的几位嘉宾。