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面对危机，华菱选择“弯道超车”
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http://www.lgmi.com 发表日期：2009-3-30 11:38:52
兰格钢铁 |
近日，澳大利亚证券交易所发布声明，华菱钢铁集团再次增持澳大利亚矿产商FMG集团(FortescueMetalsGroup)股份，注资8680万澳元(合5600万美元)。此次交易价格与2月份华菱收购FMG的股价相同，同为2.48澳元/股，数量为3500万股。此次交易后，华菱钢铁集团拥有FMG集团的股票数将增加至5.35亿股，持股比例也提高至17.4%，成为澳大利亚第三大矿产商的第二大股东。华菱集团因此备受瞩目。这也只是华菱应对危机的一项举措。
以主动危机管理著称的华菱集团面对金融危机，不但没有气馁，反而提出了要实施“弯道超车”策略。华菱提出“弯道超车”绝非一时冲动。其实早在2002年，华菱集团董事长李效伟就预言华菱未来将面临市场危机、价格危机和资金危机。对于如何规避这些危机，华菱步步为营，一路走来。据快报统计，2008年，华菱在年初冰冻雨雪灾害影响钢产量约54万吨、第四季度主动限产减产钢材约33万吨的困难情况下，完成钢产量1069万吨，销售收入突破700亿元，实现利润约31亿元。在国内钢铁企业排名中，华菱钢产量排第十位，销售收入列第九位，利润居第七位。特别是在2008年下半年全球性金融危机肆虐、10和11月份出现全行业性亏损的形势下，华菱仍然保持了一定的盈利。
未雨绸缪强身健体
2005年，华菱引进世界第一大钢铁集团安赛乐米塔尔作为战略合作伙伴。华菱此举图的是什么？图的就是它的管理和技术。依靠安米公司的技术支持，华菱的品种结构调整得到了质的提升。目前，华菱的板(带)管比达到55%。华菱湘钢宽厚板生产线从投产至今，短短两年时间内，以开发F40船板和X80管线钢为突破口，成功开发了船板、锅炉板、桥梁板、建筑板、工程机械板、管线板、海洋平台用钢板等系列专业板，品种比达到96%，其中造船板比例达到52%。同时，华菱湘钢还成为国内少数几家能够生产82B、冷镦钢、汽车用弹簧钢、易切削钢、钢帘线等棒线材中全部顶级产品的企业，棒线材以工业加工用材为主导的品种材比例超过85%。华菱涟钢在CSP(薄板坯连铸连轧)生产线上成功开发出硅钢并实现批量生产，填补了国内在这一领域的空白。CSP生产线2.0mm以下超薄规格产品比例达到40%以上，处于国内同行业领先水平。涟钢下一步的目标是达到安米公司75%的水平，使CSP“以热代冷”的优势得到充分发挥。华菱衡钢新产品开发的重点是油气用管、大口径气瓶管、大口径高锅管、抗S和抗CO2腐蚀套管等专用无缝钢管品种，2008年上述品种比率达到50%，钢管深加工比率达到38%，特别是在油管方面，已成为国内第二大石油用管供应商。2008年第四季度，衡钢产品的平均售价达到9000元/吨以上，月平均实现利润达到7000万元以上。
同时，华菱完成了与安米公司关于汽车板和取向硅钢项目技术转让的合同谈判，并分别签订了转让合同，两个项目均已进入国家发展改革委的审批程序。目前，华菱各项技改项目进展顺利，2009年预计技改资金投入约100亿元，主要投向“三大工程(汽车板、取向硅钢、5米宽厚板)一个基地(钢管)”等重点项目，确保按期实现高附加值产品结构调整的计划目标，全面进入高端钢铁产品市场。
创新理念服务取胜
2008年，华菱提出了新的经营理念———做为客户提供钢材产品整体解决方案的综合服务商。面对危机，华菱完善以客户为导向的产品研发体系和快速交货保证体系，千方百计抓订单，从交货期、客户关系管理、销研产一体化攻关、产品开发体系等多方面进行细化分解，并列入当年重点工作。总部和子公司相关项目小组、部门签订责任状，建立攻关和考核体系，使理念付之于行动。2008年，华菱完成新产品177.8万吨，核心产品直供比达到66%，其中宽厚板直供比达到85%，线棒材直供比达到42%；宽厚板准时交货率由2007年的86%提高到94%，线棒材准时交货率由2007年的85%提到到93%，钢管订单准时交货率由2007年的87%提高到89%，冷热轧板平均交货期由2007年的24.3天缩短到20.5天。
完善供应链增强掌控力
华菱缺煤少矿，铁矿石主要依靠进口。铁矿石价格的不断上涨不但增加了炼钢成本，也使华菱集团深刻地认识到，只有在资源控制上掌握主动权才能避免价格上的被动。华菱在掌控资源上的一系列动作完成得十分漂亮。去年一年，华菱完成了对澳大利亚金西项目的并购，获得了450万吨铁矿资源；与澳大利亚FMG结成了战略合作伙伴，今年又签订了股权转让协议，成为其第二大股东。在国内，华菱去年组织对山西焦煤集团进行考查，签订了战略合作框架协议；新组建了华菱矿业公司，争取政策支持，整合湖南省内的矿产资源，在洞口矿项目上取得突破性进展。资源战略的实施，为华菱钢铁的可持续发展奠定了基础。
做强产业支撑为主业保驾护航
在去年华菱31亿元的利润构成中，钢铁主业为11.3亿元，金融产业和集团产业集群创造的利润接近20亿元。这就是华菱在市场危机的情况下，还能做到产量、价格下降，利润却略有增长的奥妙所在。
华菱一直坚持走产业资本和金融资本相结合的发展之路。目前，华菱拥有4张“金融牌”：一是已正式获得国家批准并营业的华菱财务公司，二是控股的华宸信托投资公司，三是控股的华菱保险经纪公司，四是华菱以控股的华欧国际参股财富证券。4张“金融牌”控制的总资产达到50亿元左右，初步形成了华菱财团的雏形。2008年，华菱集团通过规范运作、科学决策，积极拓展业务，创新盈利模式，在外部形势剧变、证券市场行情大幅下滑的情况下，实现了稳定收益。做大做强金融产业，既能有力地支持传统产业发展，又能成为新的利润增长点。金融产业已成为华菱在钢铁主业之外的第二个产业支撑。
辅业在华菱集团被称为实业，把辅业改为实业，其意义深远。过去，辅业是为主业配套，为主业服务。现在体制变了，主业上市，实业没上市，截然分开了。同时，理念也变了，实业是主业的生命线，是市场，是互为依存的关系。华菱确定了华菱实业的3条重点发展主线：循环经济、协力服务和产品深加工。通过完善经营机制、设立考核目标、加强内部协同、开展培训交流等一系列手段，华菱集团实业得到了持续快速发展。2008年，该集团实业销售收入突破100亿元大关，达到105亿元，实现利润超10亿元。伴随着华菱实业的快速发展，产业群呈现出可喜的局面，纳入集团实业产业群统计的有53家，销售收入过亿元的有26家，比上年增加7家，其中3家销售收入超过10亿元。实业已成为华菱的第三个产业支撑。
“弯道超车”既是对对手的超越，更是对自己的超越。“弯道超车”今后能否加速，关键要靠内功，更要看后劲。华菱集团董事长李效伟提出2009年要在非常之时，采取非常之策，积极应对危机：千方百计抓订单，不惜代价压库存；“低谷强基础、上项目，高峰夺效益”；想尽一切办法调品种，开发适销的新品种，努力增加高附加值品种的生产，充分发挥技改项目的效益优势。与此同时，华菱要狠抓技术经济指标的改善，采取成本倒推法，控制生产成本；加快技术改造步伐，确保按期实现高附加值产品结构调整计划，尽快抢占高端产品市场竞争的制高点。此外，华菱还要通过采购部分低价位的原材料，逐步消化高价原材料库存，通过协同采购把原料成本降下来。(来源：中国冶金报) |
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